“É possível implantar um processo de inovação permanente em qualquer empresa”
Notícias - Publicado em 30/04/2014
A iniciativa transformou a empresa em um polo de inovação permanente, com resultados positivos em diversos setores. “Criamos as ferramentas necessárias para construir uma estratégia capaz de colocar a inovação como competência central da empresa”, disse Tennant nesta terça-feira (29/4), em São Paulo, durante a 14ª Conferência Anpei.
A executiva afirmou que o processo de incorporação da inovação no cotidiano dos negócios pode ser reproduzido em outras empresas e em outros contextos. “Em vez de inovar por inovar, conseguimos criar um meio de mudar a cultura para termos um processo inovador permanente, envolvendo todos na empresa”, disse Tennant.
Professora das áreas de inovação e mudança organizacional nas universidades de Chicago e Notre Dame, nos Estados Unidos, Tennant é coautora dos livros Strategic Innovation, que narra o caso da Whirlpool, e Mastering Virtual Teams.
Tennant conta que, em 1999, o então CEO da Whirlpool, David Whitman, estava insatisfeito porque os produtos vendidos pela empresa – como máquinas lavadoras de roupa – eram parecidos demais com os dos concorrentes. “A única diferença eram os preços. Ele determinou que era preciso estabelecer diferenciais tecnológicos e, além disso, conhecer o usuário final do produto, para adquirir a capacidade de fidelizá-lo”, disse Tennant.
A executiva, que era especialista em comportamento organizacional, ganhou o cargo de diretora de processos estratégicos, tornando-se o braço direito de Whitman na iniciativa. “Ele não queria apenas que começássemos a gerar produtos inovadores, mas que criássemos condições para que a inovação fosse uma competência-chave da empresa. E queria que todos se envolvessem”, afirmou.
A partir daí, 75 funcionários da empresa – 25 nos Estados Unidos, 25 em São Paulo e 25 em Milão, na Itália – foram escolhidos a dedo para iniciar o processo, aprendendo a utilizar um conjunto de ferramentas comuns. “Escolhemos os melhores, focando na diversidade. Queríamos pessoas que pensassem diferente e formassem uma equipe heterogênea”, explicou Tennant.
Depois de um ano de treinamento, as equipes voltaram para suas sedes, a fim de administrar uma das linhas de inovação geradas, ou de se tornarem mentores de inovações, treinando outras equipes. “Esse processo permitiu que a inovação fosse encaixada na nossa estratégia. Os 75 líderes disseminaram pela empresa um conjunto de processos e ferramentas que desenvolvemos”, afirmou.
Falando a mesma língua e dispondo do mesmo ferramental, todos na empresa passaram a contribuir para que a inovação se tornasse um processo central no negócio. “Parte do processo consistia em discutir as oportunidades descobertas da forma mais ampla possível, divergindo o quanto fosse necessário, para depois fazer experimentos, analisá-los, convergir e tomar uma decisão”, explicou.
Segundo ela, a iniciativa mudou toda a cultura da organização, que hoje tem a inovação no foco de seus negócios. “A empresa foi fundada em 1911 e sempre teve uma diretriz de controlar processos e funcionários, manter homogeneidade das práticas e roteiros fixos de procedimentos. Conseguimos implantar uma filosofia que é exatamente o contrário disso”, declarou Tennant.
Fonte: http://www.anpei.org.br/web/anpei/noticias/-/anpei/view/news?id=2124
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